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在这样巨大的商机和社会变革的推动（dòng）下，近（jìn）5年来多方势力争（zhēng）相（xiàng）进（jìn）入新能源汽（qì）车（chē）产业链。虽（suī）然暂时（shí）还未在新能（néng）源汽车销售业态中找到盈利的商业模式，但（dàn）受（shòu）互（hù）联网企业（yè）的新零售（shòu）模式影响，新能源汽（qì）车百花齐放（fàng）的（de）营（yíng）销模式仍然层出不穷。
这样的现状，不禁引发思考：新能源（yuán）汽车的销售模式必须颠覆才能（néng）生存吗？还是可以在传承基（jī）础上持续创新？如何（hé）处理好（hǎo）产（chǎn）品、客户、渠道、价（jià）格、供应链、技术和生态伙（huǒ）伴的关系，实（shí）现（xiàn）共赢而不是陷入“沼泽”？沼（zhǎo）泽是由于过湿（shī）的状态，影响了土壤的（de）通气状（zhuàng）况，破坏了土壤、大气和植物之间（jiān）的关系，会影响（xiǎng）到湖（hú）泊（bó）、森林等（děng），且容易（yì）深陷。
一、新（xīn）能源汽车（chē）同质化现状
首先关注新能源汽车在（zài）上海车展（zhǎn）中的表现，纵观国内外含豪华品牌和所谓的（de）新势力等品牌，在（zài）一派繁荣新产品（pǐn）的背后（hòu）基本呈现出三个同质化（huà）现象：
1、车辆造型和堆料雷同
堆料即为各种配置和所谓的黑科技，参展的新能源与智（zhì）能汽（qì）车大部分都采用了相似的夸张外形和灯（dēng）光技术，同（tóng）时车内都（dōu）用各类屏幕（mù）设（shè）计取代了（le）传统的仪表板；
2、客户感知及（jí）营（yíng）销手段（duàn）趋同
车展上各种直（zhí）播媒体仿佛是往日自媒体热闹的再现，大量（liàng）的（de）短视频取代了传统的（de）广告宣传片，车（chē）型名称更（gèng）多（duō）地加入plus和pro等（děng）手机品牌（pái）常用的（de）字眼，就连（lián）定价也越来越与（yǔ）手机（jī）套餐（cān）模式类似；
3、品（pǐn）牌定位及智能化技术大同
新能源（yuán）品牌大（dà）都有与固有品牌划分界限的架势，起名（míng）较为花哨，缺乏客户记忆点。即便（biàn）是国际（jì）豪华（huá）品牌都在尝试（shì）新的品牌调性，无不聚焦（jiāo）于年轻群体，为Z世代（dài）的客户提供（gòng）差异化的服务。同时华为和腾讯作为国内领先的技（jì）术供应商，是绝大多（duō）数主机厂的合作伙伴（bàn），替代了博世等（děng）传（chuán）统供应商被重点宣传（chuán）。
二（èr）、技术和营销（xiāo）模式发展的隐忧（yōu）
在（zài）我国顶层战略，如2014年《国务院办公厅关于加快新能源汽车推广应（yīng）用（yòng）的指（zhǐ）导建（jiàn）议（yì）》的指导下，我国的（de）新能源产业链和产品（pǐn）突飞（fēi）猛进，在各个细分（fèn）市场的主（zhǔ）动开（kāi）发（fā）和技术（shù）专（zhuān）利等都取得了可喜的成果（guǒ），展（zhǎn）现了（le）我国新能源（yuán）汽车（chē）发展的优势所在。
但是这些成果的（de）背后（hòu）是更大的隐忧，在2017年新的《汽车销售管理办法》颁布时，新能源汽车的销量和发展势头还远（yuǎn）远没有被充分认识，其中针对新能（néng）源（yuán）汽车的销售模式（shì），与消（xiāo）费者和经销商以（yǐ）及品牌（pái）之间的（de）关系（xì）更没有被充分地定义（yì）和（hé）规范。
相对而言国外品牌的电动化转型更加坚决，尤（yóu）其是欧洲通过排放法规限制（zhì）及财政补（bǔ）贴的手段，倒（dǎo）逼车企（qǐ）向新能源（yuán）汽车转型，2020年欧（ōu）洲的新能源（yuán）乘用车销量已经首次（cì）超过中（zhōng）国。从趋势上看，中（zhōng）国与欧（ōu）洲（zhōu）市场在全球新（xīn）能（néng）源总销量（liàng）中分别占比43.9%与41.5%，从此前的中国市场（chǎng）一家独（dú）大变（biàn）成了（le）中欧并驾齐驱（qū）的局面，那我国的先发优势和客户感知优势应该如（rú）何（hé）巩固？
国内从2020年2月《智能汽车创新（xīn）发展战略》和11月《新能（néng）源汽车产业发（fā）展规划（2021-2035年）》的发布，以（yǐ）及2020年10月份《个人信息保护法（草案）征求（qiú）意（yì）见》的发（fā）布，凸显着新能源（yuán）汽车（chē）在中国市场上已经成为高质量发（fā）展（zhǎn）的载（zǎi）体和（hé）新动（dòng）能。国（guó）外以欧盟在2018年5月发布的《通用（yòng）数据保护条例》（GDPR）为代（dài）表，体（tǐ）现着过往野蛮生长的新能源汽车技术和（hé）营销模式（shì）正在被越（yuè）来越（yuè）严格的监管和规则所限制。
近几年新能源汽车的技术（shù）和营销模式可以分（fèn）为以下几个阶段：第1阶（jiē）段——政（zhèng）策驱（qū）动，第2阶（jiē）段——有限市场驱（qū）动，第3阶段——转型驱动，第4阶段（duàn）——消费者驱动。
第1个阶段由于有（yǒu）政（zhèng）府（fǔ）的补贴，所以较多车型都只是单纯为获（huò）得（dé）政策性补贴（tiē）而不是（shì）基于（yú）客（kè）户（hù）需求（qiú）。第2阶段有（yǒu）限市场的驱动是以（yǐ）新造车势力产品为代（dài）表，不断地推出新模（mó）式、新（xīn）概（gài）念，尤其是进行大手笔资金的客户运营与不计（jì）成本的体验渠道建（jiàn）设（shè），在获（huò）得消费者认知和触点（diǎn）的同（tóng）时，更（gèng）重要的是基于资（zī）本市场估值和融资需求。第3阶段，随着中国（guó）品（pǐn）牌新（xīn）能源车（chē）转型（xíng）加快和新造车势力产品不断交付，车企更是忙于拓展渠道（dào）、重（chóng）点交付、出行（háng）合作及轻量（liàng）化APP运营等。本次以“拥抱变化”为主题的上海车（chē）展目前处于第（dì）3和第4阶段（duàn）之间。
三、新零售模（mó）式的复制难题
伴随着阶段性发展，新能源汽车（chē）销（xiāo）售方面的几类现象更加明显：
第（dì）一，投入（rù）大手笔（bǐ）的资金（jīn）于（yú）广告（gào）的投放和新业态店面（miàn）选择。新能源汽车品牌（pái）大多摒弃传（chuán）统卖车思维，注（zhù）重人流（liú）量大的大型卖场（chǎng），欲靠（kào）新零（líng）售“充电蓄能”，因而（ér）喜（xǐ）欢（huān）选择（zé）地理位置优越、场景富有（yǒu）时尚与活（huó）力的大型城（chéng）市综合体来吸引目标客（kè）群。据统（tǒng）计（jì），新能源汽车品牌已经成为重点商圈和店铺资源的最大投入（rù）者，甚至已经超（chāo）过了国际豪（háo）华奢（shē）侈品牌；
第二，在跨界合作和运营创新上不断进行新尝试，注重模式创新，但缺乏对落地实践的关注，尤其是对于底层数字化能力。新品（pǐn）牌本质上（shàng）仍需要弥补自身渠道和品牌力不足，而传统品牌（pái）则主要选择满足（zú）双（shuāng）积分（fèn）的务实（shí）做法；
第三，利用出行产业链的生态弥补销量和盈利的需求，但这类似于（yú）大客（kè）户的包销，仍是短期（qī）行为，缺乏对于新（xīn）营销相关方利益分配机（jī）制的深层次梳理。
第四，品牌力和产品力同质化严（yán）重（chóng），数字化重构的急功近利，让“消费（fèi）者定制”这（zhè）一最容易（yì）呈现差异化竞争优势的模（mó）式，依然是镜花水月（yuè）。
此外，新能源产品质量的一致性和可（kě）靠性也（yě）在备受挑（tiāo）战，价格竞争及误导消费者的现（xiàn）象时有发生，新车（chē）上（shàng）市很难（nán）再现（xiàn）上汽荣威RX5那样（yàng）的爆款（kuǎn）辉煌，随着新能（néng）源汽车产品（pǐn）召回的数量和范围越来越（yuè）大，未来成本如何摊销？客户（hù）已经（jīng）越（yuè）来越不满（mǎn）意（yì）以OTA（远程无线（xiàn）升级）为（wéi）代表的（de）盈利模式（shì），而原来（lái）轻（qīng）量化模式的运营成本也越（yuè）来越大，是坚持线上还是线上线（xiàn）下合力发展？同时渠道（dào）的直营模式、代（dài）理模（mó）式以及（jí）综合模式还都没有（yǒu）经历（lì）市场（chǎng）考验（yàn）和认可。这些（xiē）难（nán）题（tí）都困扰（rǎo）着车企，让新能源（yuán）发展之路走得越发（fā）艰（jiān）难。
但是受互联网（wǎng）企业新零售概念和实践的影响，有些车企盲目认为有类似于（yú）盒马（mǎ）鲜生等新零售业（yè）态的成功模式（shì）借（jiè）鉴，汽（qì）车行业（yè）的（de）新零售也是简单易学（xué）的（de）。他们将（jiāng）汽车新零售（shòu）浅显（xiǎn）地理解为APP看车、线上车展和预约等数字化功能的导入，以为只要在各类新媒体上发布好玩的（de）内容（róng）做私域（yù），用有趣（qù）的（de）名（míng）字代替品牌，用夸张的外形获得（dé）口碑，用几（jǐ）乎没有使用成本的价格套餐以及（jí）在各（gè）类时尚场地露出品（pǐn）牌和车辆就可（kě）以实（shí）现销量的（de）增长，以（yǐ）为只要和C端的互联网（wǎng）巨头或出行品牌合作就可以轻（qīng）量（liàng）化（huà）的运营，采（cǎi）用对方的技（jì）术赋能就可以实现销量和品（pǐn）牌溢价。
可是他（tā）们没有看（kàn）到永辉和万达商业等大量不成功的新（xīn）零售案例，也忽（hū）略了互联网巨头（tóu）布局汽（qì）车新零售或后市场的失败教训。岂不知，当自己不具备（bèi）核心能力，无（wú）法把合作（zuò）伙伴的能力深度融（róng）合进自己的核（hé）心业务流程中时，生态合作（zuò）其实就是与（yǔ）狼共舞，为别人做嫁衣。
四、避免“深陷沼泽”的建议
互联网（wǎng）企（qǐ）业（yè）的（de）新零售模式是共赢、健康（kāng）的生态（tài），是（shì）底（dǐ）层（céng）逻辑（jí）的彼此赋能，而（ér）不是共同（tóng）深陷的沼泽（zé）。如（rú）何让新能源汽车的销售（shòu）避免“沼泽现（xiàn）象”，实现健康可持续的（de）模式（shì），提供如下建议（yì）供参考：
1、基于产业（yè）新四化落地（dì）需求的新（xīn）能源汽车销售模式，遵循营销（xiāo）新四化（huà）的理念，将渠道的（de）轻量化、组织的集成（chéng）化、资源的共（gòng）享化和（hé）营销（xiāo）蜂窝化，转化为组（zǔ）织内（nèi）生动（dòng）力，达（dá）成共识（shí）和提升流程效率，而不是（shì）邯郸学步，贻误（wù）战机。
2、新能（néng）源汽车的销售体系应该强化后台的数字化能力，中台的体系建设，例如一汽-大众构建了商业生态数字化平（píng）台（MEP），实现了（le）营销体系数字（zì）化转型的质级跃升，强（qiáng）调快速（sù）识别，快速决策和快（kuài）速行动，以4个在线为保（bǎo）障如（rú）员（yuán）工在线、管理在线、产品在线、服务在线（xiàn）和营销在（zài）线，顶（dǐng）层（céng）设计（jì）避（bì）免传统营销模式的各自为战。
同时（shí）以“人车客（kè）店系”五个场景为抓手，打造（zào）有品牌特（tè）点的数字化工具（jù）和能（néng）力，让一线员工快速（sù）感知决策和提升客户服务执行力，而不（bú）是（shì）天天压（yā）销量。
3、从最初就要强（qiáng）调全价（jià）值链的定（dìng）价（jià）套餐（cān），例如上汽R汽车构建主机厂服（fú）务（wù）商+用户的零售服务模式（shì），形成了端口和用户直连的闭环，让价值体（tǐ）现在用（yòng）户的全（quán）生（shēng）命周期，让价格竞争不是销量提（tí）升的必（bì）选项。
4、本（běn）质上新能（néng）源汽车（chē）的销售还是（shì）零售+服务，需（xū）要尽快迭代符合新能源或智能汽车商业模式的（de）客户（hù）旅程、运（yùn）营管理标准（zhǔn）体系、员工能力认证（zhèng）体系和去中心化的营销素材库等（děng）体系竞争力，累积能智能化决策的营销行（háng）为（wéi）算（suàn）法（fǎ）等。例（lì）如（rú）岚图实（shí）现管理扁平化（huà）、职（zhí）能“去中心化”，营销就不再（zài）只是营销中心的事，人事就不再只是人事中心的事。曾经封闭在本中心（xīn）内的任务、目标，开始漫过边界，网（wǎng）状分布，而（ér）不仅（jǐn）是（shì）通过泛泛的短视频或者没（méi）有闭环增值并（bìng）耗费大量时间（jiān）的精美图片，用华而不实的（de）素材进行哗众取（qǔ）宠的（de）流量（liàng）意（yì）识。
5、控制运营成本从总部做起，为代理商或经销（xiāo）商（shāng）设（shè）计更加务实的（de）商业模式，实（shí）现智能软硬件一（yī）体化的零售终端赋能，提高可复制性，将费用变为投资，实现“开店即成熟（shú），开店即盈利”的服务利润取（qǔ）代进（jìn）销差价（jià）的共赢机制，培（péi）育品牌（pái）溢价能力（lì）。
